Warum eigentlich Balance?

Der Zusammenhang ist ganz klar: Je diverser die Führungskräfte eines Unternehmens sind, desto erfolgreicher ist es. Es erzielt höhere Renditen, besitzt ein gesünderes Maß an Risikofreude, ist innovativer und kundenorientierter. Doch all diesen Erkenntnissen zum Trotz: Nur 27 Prozent der in einer aktuellen Studie befragten hochrangigen Führungskräfte betrachten Gender Balance und Diversity als eines der zehn wichtigsten Themen ihrer Geschäftsführung.¹ Kein Wunder, dass Chancengleichheit auf Führungsebenen noch zu wenig spürbar ist. In der chemisch­ pharmazeutischen Industrie etwa erlebt sie nur ein Drittel der Führungskräfte als gelebten Teil der Unternehmensphilosophie.² Es bleibt also wichtig, Gender Balance in die Tat umzusetzen.

Welche Maßnahmen sind besonders effektiv, damit Gender Balance Realität wird? Die Wirtschaftswissenschaftlerin Elke Horst vom Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung weist auf die Bedeutung ambitionierter Unternehmensziele und deren zeitnaher Umsetzung hin und ergänzt: „Erfolg hat diese Strategie, wenn sie mit einer Modernisierung der Unternehmenskultur und ­organisation einhergeht. Dazu gehört, dass auch Talenten auf dem Weg in eine hohe Führungsposition mehr Flexi­bilität und Zeitsouveränität ermöglicht wird, etwa um Familie und Karriere besser miteinander zu vereinbaren.“³

Das Deutsche Gender Netzwerk (DGN) bei Sanofi wurde gegründet, um genau diesen Wandel im Unternehmen voranzutreiben. Funktions-­ und abteilungsübergreifend richtet es sich gezielt an Frauen und Männer in Führungspositionen. Dabei ist ein klares Ziel gesetzt: Der Anteil weiblicher Führungskräfte soll bis 2025 auf 50 Prozent erhöht werden, indem der gleichberechtigte, transparente Zugang zu Führungspositionen bei Sanofi sichergestellt wird. Unterstützung erhält es dabei vom obersten Management.

Vieles wurde bei Sanofi schon erreicht – nicht zuletzt durch das Engagement der Mitglieder des DGN. Bei dessen Gründung gab es noch keine Frauen in der deutschen Geschäftsführung. Mittlerweile ist ein Viertel der Mitglieder weiblich. Aber es bleibt noch viel zu tun, bis das vom Konzern erklärte Ziel – „Fifty­Fifty bis 2025“ – erreicht ist. In Deutschland arbeitet dafür das Deutsche Gender Netzwerk eng mit der Geschäftsführung, der Personalabteilung und anderen Initiativen im Unternehmen zusammen. Von Maßnahmen und Strategien für ausgewogene Personalauswahlprozesse über Veranstaltungen zu Themen wie Eigen­PR oder Karriereplanung, Meetings zum Kennenlernen und Vernetzen bis hin zum Mentoring entwickeln die „ehrenamtlich“ engagierten Mitglieder im DGN sehr gezielt Angebote und For­mate und geben Impulse. Nicht zuletzt haben sie auf verschiedenen Ebenen immer wieder Aufmerksamkeit für das Thema geschaffen.

(1) https://initiative-chefsache.de/content/uploads/2018/08/Chefsache-Report-2018.pdf 
(2) https://www.vaa.de/fileadmin/www.vaa.de/Inhalte/Publikationen/Infobrosch%C3%BCren/Web-PDF/Chancengleichheitsumfrage_2015.pdf 
(3) https://www.diw.de/documents/publikationen/73/diw_01.c.574727.de/18-1.pdf , S. 33